Führung. Entscheidungsfähigkeit. Mitarbeiterbindung. Gilt das – oder steht es nur im Protokoll?
In der Sitzung der Geschäftsleitung fällt der Satz, wie schon so oft: „Dafür gibt es keine Alternative.“ Niemand widerspricht. Die Tagesordnung geht weiter. Solche Sätze hört man nicht nur in der Politik. Sie fallen auch in mittelständischen Unternehmen, Verwaltungen und kommunalen Betrieben. „Das verlangt der Markt.“ „Das lässt das Budget
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„Das ergibt doch überhaupt keinen Sinn.“ Diesen Satz höre ich immer wieder. Eine Stelle wird nicht nachbesetzt, obwohl überall Personal fehlt. Ein Projekt wird gestoppt, obwohl bereits viel Zeit und Geld investiert wurden. Eine fachlich überzeugende Lösung verschwindet plötzlich wieder von der Tagesordnung. Von außen wirken solche Entscheidungen unverständlich. Manchmal
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Was der Fall eines Universitätsspitals über Führung, Verantwortung und Entscheidungsstrukturen zeigt Ein Universitätsspital steht im Zentrum eines Skandals. Die Medien berichten, die Politik reagiert empört, eine Untersuchung läuft. Am Ende, das ist absehbar, werden neue Regeln beschlossen. Ein ehemaliger Klinikdirektor mit jahrzehntelanger Erfahrung in genau diesem Haus widerspricht in einem
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Was mit der Kollegin geht, wenn sie in Rente geht Sie ist seit zwanzig Jahren im Amt. Niemand muss ihr erklären, wie bestimmte Entscheidungen hier laufen. Sie weiß, welche Anfrage sie selbst entscheiden kann und welche sie besser kurz mit dem Bürgermeister abstimmt – nicht weil eine Dienstanweisung das vorschreibt,
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Eine Diagnosefrage für Führungsklausuren, die Realität sofort sichtbar macht? Stellen Sie der Führungskräfterunde schlicht diese Frage: „Welche Entscheidung in unserem Unternehmen wäre heute sinnvoll – wird aber seit Monaten oder Jahren nicht getroffen?“ Dann passiert meist etwas Interessantes. Erst wird es still. Dann fallen ein oder zwei Beispiele. Und plötzlich
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Warum müssen Unternehmen und Verwaltungen lernen, Dinge zu beenden? Charlie Munger, langjähriger Partner von Investorenlegende Warren Buffett, hatte eine ungewöhnliche Denkregel: Statt zu fragen, wie Erfolg entsteht, stellte er oft die umgekehrte Frage. „Was führt garantiert zum Scheitern?“ Dieses Prinzip nennt er Inversion – also Denken in Umkehrung. Viele Probleme
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In vielen Organisationen – Unternehmen wie Verwaltungen – gibt es ein stilles Muster:Je komplexer die Lage wird, desto mehr Entscheidungen landen wieder ganz oben. Nicht offiziell. Aber praktisch. Der Teamleiter stimmt ab. Die Sachbearbeiter sichern sich ab. Die Fachbereiche formulieren Vorlagen. Und am Ende fragt jemand: „Können Sie da bitte
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Wir erleben aktuell keinen Mangel an Bewegung in Organisationen. Wir erleben einen Mangel an tragfähiger Statik. Nach dem Industriezeitalter, das von Hierarchie, Kontrolle und Effizienz geprägt war, reagiert der heutige Management-Zeitgeist auf eine komplexere Welt mit Aufweichung: von Strukturen, Rollen, Verantwortung und Entscheidungsklarheit. Agilität, Psychologisierung, Sinnorientierung und Beteiligung sollen die
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Wirksame Mitarbeiterbindung beginnt damit, auch nach oben zu führen. Das bedeutet, aktiv für die Belange des Teams einzutreten und der eigenen Chefetage zu vermitteln, was für die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden wichtig ist. Klarheit und Haltung sind gefragt: Machen Sie deutlich, welche Entscheidungen Sie selbst treffen können und wollen.
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Führungskräfte im öffentlichen Dienst sind Vermittler mit Dauer-Spagat. Nach unten tragen sie die Verantwortung für motivierte Teams, nach oben müssen sie den Vorgaben der Hierarchie und Politik gerecht werden. Sie fungieren als Bindeglied, Puffer und Übersetzer – sind aber oft auch Getriebene zwischen den Erwartungen von oben und unten. Diese
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