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„Das ergibt doch überhaupt keinen Sinn.“ Diesen Satz höre ich immer wieder.
Eine Stelle wird nicht nachbesetzt, obwohl überall Personal fehlt. Ein Projekt wird gestoppt, obwohl bereits viel Zeit und Geld investiert wurden. Eine fachlich überzeugende Lösung verschwindet plötzlich wieder von der Tagesordnung.
Von außen wirken solche Entscheidungen unverständlich. Manchmal sogar irrational. Die naheliegende Erklärung lautet dann: „Da hat jemand falsch entschieden.“
Vielleicht. Vielleicht aber auch nicht. Die interessantere Frage lautet aus meiner Sicht: Unter welchen Bedingungen konnte genau diese Entscheidung überhaupt entstehen?
Entscheidungen entstehen nicht allein am Besprechungstisch
Viele Entscheidungen wirken erst dann rätselhaft, wenn man sie vom Ergebnis her betrachtet. Innerhalb der Organisation sah die Situation oft ganz anders aus.
Vielleicht durfte formal eine Person entscheiden, praktisch aber mehrere mitreden. Vielleicht war längst nicht mehr klar, welche frühere Entscheidung überhaupt noch galt. Vielleicht musste jemand die Verantwortung tragen, ohne die notwendige Entscheidungsmacht zu besitzen. Oder eine Führungskraft entschied anders, weil sie wusste, dass sie mit den Folgen später allein dastehen würde.
Von außen sieht man die Entscheidung. Innerhalb der Organisation wirken oft Bedingungen, die für Außenstehende unsichtbar bleiben.
Nicht die Entscheidung ist der Anfang
Wenn ich mit Leitungsteams arbeite, frage ich deshalb selten zuerst: War diese Entscheidung richtig? Mich interessiert zunächst etwas anderes: Welche Entscheidungsordnung hat dazu geführt, dass genau diese Entscheidung entstehen konnte?
Manchmal verändert diese Frage die gesamte Diskussion. Plötzlich geht es nicht mehr darum, wer einen Fehler gemacht hat. Sondern darum, warum mehrere erfahrene Führungskräfte dieselbe Situation unterschiedlich bewertet haben. Oder warum eine Entscheidung zwar beschlossen wurde, im Alltag aber nie wirklich Wirkung entfaltet hat.
Genau an diesem Punkt setzt das GILT-Prinzip an. Es bewertet Entscheidungen nicht vorschnell. Es richtet den Blick zunächst auf die Bedingungen, unter denen Entscheidungen entstehen, gelten und im Alltag tatsächlich wirksam werden.
Die eigentliche Fehlentscheidung liegt oft früher
In vielen Organisationen wird lange über einzelne Entscheidungen diskutiert. Viel seltener wird gefragt, ob die Entscheidungsordnung selbst noch trägt.
Dabei entstehen manche Probleme nicht in der Sitzung, in der eine Entscheidung getroffen wird. Sie beginnen deutlich früher. Dann, wenn Verantwortlichkeiten unklar werden. Wenn informelle Einflussnahme wichtiger wird als formale Zuständigkeiten. Oder wenn Entscheidungen zwar beschlossen, später aber immer wieder neu verhandelt werden.
Die einzelne Entscheidung ist dann häufig nur der sichtbarste Ausdruck eines Problems, das sich über Monate oder Jahre entwickelt hat.
Was sich dadurch verändert
Wer Entscheidungen nur bewertet, sucht nach Schuldigen. Wer ihre Entstehungsbedingungen untersucht, erkennt Muster.
Das macht fragwürdige Entscheidungen nicht automatisch richtig. Aber es macht verständlich, warum sie entstehen konnten. In meiner Beratungsarbeit beobachte ich immer wieder: Aus einer Schuldfrage wird eine Organisationsfrage. Sobald Leitungsteams aufhören, das Ergebnis zu bewerten, und beginnen, die Bedingungen zu untersuchen, unter denen es entstanden ist, verändert sich die Qualität ihrer Gespräche grundlegend. Nicht weil die Situation einfacher wird. Sondern weil sie plötzlich bearbeitbar wird.
Die entscheidende Frage lautet dann nicht mehr: „Wer hat das entschieden?“ Sondern: „Was musste in unserer Organisation gelten, damit genau diese Entscheidung möglich wurde?“
Vielleicht liegt die eigentliche Herausforderung deshalb gar nicht in der Entscheidung, über die heute alle sprechen. Sondern in einer Entscheidungsordnung, die schon seit Längerem ihre Wirkung verliert — und die erst sichtbar wird, wenn man aufhört, nur das Ergebnis zu betrachten.
Vielleicht beginnt gute Führung deshalb nicht dort, wo die nächste Entscheidung getroffen wird. Sondern dort, wo eine Organisation versteht, warum genau diese Entscheidung überhaupt entstehen konnte. Das GILT-Prinzip macht sichtbar, wo genau.
Möchten Sie mehr über das GILT-Prinzip erfahren?
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Sinn führt!
0631 6259657 (Rolf Dindorf)
Rolf Dindorf berät Leitungsebenen in Mittelstand, kommunalen Unternehmen und Verwaltungen zu Fragen der Entscheidungsfähigkeit, Führung und Mitarbeiterbindung. Sein Diagnoserahmen – das GILT-Prinzip – macht sichtbar, warum Entscheidungen in Organisationen nicht gelten, obwohl formal alles geregelt ist.
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