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Warum müssen Unternehmen und Verwaltungen lernen, Dinge zu beenden?
Charlie Munger, langjähriger Partner von Investorenlegende Warren Buffett, hatte eine ungewöhnliche Denkregel: Statt zu fragen, wie Erfolg entsteht, stellte er oft die umgekehrte Frage.
„Was führt garantiert zum Scheitern?“
Dieses Prinzip nennt er Inversion – also Denken in Umkehrung. Viele Probleme werden klarer, wenn man nicht fragt:
Was sollten wir tun?
sondern:
Was sollten wir auf keinen Fall (mehr) tun?
Für Unternehmen und Verwaltungen ist dieser Gedanke erstaunlich relevant. Denn viele Probleme entstehen nicht durch falsche Entscheidungen – sondern dadurch, dass Entscheidungen nie wirklich abgeschlossen werden.
Das stille Problem vieler Organisationen
In Verwaltungen, Unternehmen oder sozialen Organisationen sieht man häufig dasselbe Muster:
- Projekte laufen weiter, obwohl sie kaum Wirkung haben.
- Prozesse bleiben bestehen, obwohl niemand mehr weiß, warum es sie gibt.
- Entscheidungen werden immer wieder neu diskutiert.
Organisationen tun sich schwer, Dinge zu beenden. Der Grund liegt selten in mangelnder Kompetenz. Der Grund liegt meist in der Struktur der Verantwortung.
Wenn Mandat, Verantwortung und Folgen unklar sind, was dann?
Hier kommt das GILT-Prinzip ins Spiel:
- Mandat – Wer darf entscheiden?
- Verantwortung – Wer trägt die Entscheidung?
- Folgen – Was gilt nach der Entscheidung?
Wenn diese drei Elemente nicht klar sind, passiert etwas Typisches:
Entscheidungen bleiben reversibel. Beschlüsse werden relativiert. Projekte laufen weiter, auch wenn sie längst überholt sind. Die Organisation bewegt sich – aber sie entscheidet nicht (oder nur eingeschränkt).
Mungers Perspektive auf Organisationen
Aus der Perspektive von Charlie Munger wäre das ein klassischer Denkfehler. Er formulierte einmal sinngemäß:
Große Probleme entstehen selten durch fehlende Intelligenz. Sie entstehen durch Fehler, die man eigentlich hätte vermeiden können.
Einer dieser Fehler ist das Festhalten an Dingen, die ihre Zeit gehabt haben. Strategische Klarheit bedeutet deshalb nicht nur, Neues zu beginnen. Sie bedeutet auch, Altes bewusst zu beenden. Für die Politik könnte dies beispielsweise bedeuten, Gesetze mit Ablaufdatum zu verabschieden.
Entscheidungsfähigkeit zeigt sich beim Beenden
Viele KMU’s oder Behörden sind erstaunlich gut darin, Projekte zu starten, Programme aufzulegen oder Initiativen zu verkünden. Aber wirkliche Führungsstärke zeigt sich an einem anderen Punkt:
Kann eine Organisation Dinge beenden?
Kann sie sagen: Dieses Projekt hat seinen Zweck erfüllt. Oder: Dieser Prozess bringt keinen Mehrwert mehr.
Der eigentliche Kern von Entscheidungsfähigkeit
Organisationen werden nicht handlungsfähig, weil sie mehr diskutieren. Sie werden handlungsfähig, wenn drei Dinge klar sind:
- Wer entscheidet.
- Wer Verantwortung trägt.
- Was nach der Entscheidung gilt.
Das ist die Statik jeder entscheidungsfähigen Organisation. Oder, um es mit einem Gedanken aus Mungers Denken zu verbinden:
Gute Entscheidungen entstehen nicht nur durch kluge Ideen – sondern durch die Fähigkeit, Dinge zu beenden, wenn ihre Zeit vorbei ist.
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