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In der Sitzung der Geschäftsleitung fällt der Satz, wie schon so oft: „Dafür gibt es keine Alternative.“ Niemand widerspricht. Die Tagesordnung geht weiter.
Solche Sätze hört man nicht nur in der Politik. Sie fallen auch in mittelständischen Unternehmen, Verwaltungen und kommunalen Betrieben. „Das verlangt der Markt.“ „Das lässt das Budget nicht zu.“ „Das erwartet die Politik.“ „So machen wir das hier schon immer.“
Mitunter stimmen diese Aussagen. Manchmal beschreiben sie tatsächliche Zwänge. Manchmal beenden sie jedoch eine Diskussion, bevor sie überhaupt begonnen hat.
Wer eine Entscheidung als alternativlos bezeichnet, macht aus einer Möglichkeit schnell eine Selbstverständlichkeit.
Sachzwänge gehören zum Alltag
Jede Organisation arbeitet unter Bedingungen, die sie sich nicht selbst ausgesucht hat: Gesetze setzen Grenzen, Budgets sind begrenzt, Fachkräfte fehlen, politische Entscheidungen müssen umgesetzt werden. Es wäre naiv, solche Sachzwänge zu leugnen. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Gibt es Sachzwänge? Sondern: Wann werden aus Sachzwängen unanfechtbare Wahrheiten? Genau dort beginnt aus meiner Erfahrung ein Problem.
Was irgendwann niemand mehr hinterfragt
Organisationen entwickeln mit der Zeit Erklärungen dafür, warum bestimmte Entscheidungen als nicht veränderbar erscheinen. Viele dieser Erklärungen entstehen aus Erfahrungen. Sie sind zunächst sinnvoll. Doch mit der Zeit verändern sie ihren Charakter. Aus einer Erfahrung wird eine Regel. Aus einer Regel wird eine Selbstverständlichkeit. Und irgendwann fragt niemand mehr, ob sie überhaupt noch gilt. Stattdessen orientieren sich Entscheidungen an Voraussetzungen, die längst nicht mehr überprüft werden – nicht weil Menschen unkritisch wären, sondern weil sich diese Voraussetzungen im Alltag bewährt zu haben scheinen.
Woran man den Unterschied erkennt
Ob eine solche Voraussetzung noch trägt oder längst nur noch behauptet wird, zeigt sich an einer einfachen Stelle: an der Reaktion, wenn jemand nachfragt. Bei einer echten Rahmenbedingung folgt eine sachliche Antwort – mit Verweis auf ein Gesetz, eine Zahl, einen Vertrag. Bei einer erstarrten Setzung verschiebt sich die Diskussion häufig von der Sache auf die Person, die gefragt hat.
Ein zweiter Test ist ebenso einfach: Was müsste sich ändern, damit das hier nicht mehr gilt? Bei einer echten Rahmenbedingung gibt es eine Antwort, auch wenn sie unbequem ist. Bei einer zur Selbstverständlichkeit gewordenen Annahme folgt meist Schweigen – oder die bloße Wiederholung der ursprünglichen Behauptung.
GILT – Genau dort verändert sich Führung
Wenn ich mit Leitungsteams arbeite, interessiert mich deshalb weniger, ob eine Entscheidung alternativlos war. Mich interessiert etwas anderes: Warum erschien sie den Beteiligten überhaupt als alternativlos? Plötzlich geht es nicht mehr nur um äußere Zwänge, sondern um die Art, wie eine Organisation ihre Wirklichkeit beschreibt: Welche Annahmen gelten als selbstverständlich? Welche Entscheidungen werden gar nicht mehr ernsthaft geprüft? Und welche Möglichkeiten verschwinden aus dem Blick, weil niemand mehr auf die Idee kommt, sie überhaupt vorzuschlagen?
Genau an diesem Punkt setzt das GILT-Prinzip an. Es fragt nicht zuerst, ob eine Entscheidung richtig war, sondern warum sie den Beteiligten überhaupt als alternativlos erschien..
Handlungsfähigkeit beginnt mit einer unbequemen Frage
Viele Organisationen verlieren ihre Handlungsfähigkeit nicht deshalb, weil sie unter schwierigen Bedingungen arbeiten. Sie verlieren sie dort, wo schwierige Bedingungen nicht mehr von Gewohnheiten unterschieden werden – wo aus einer notwendigen Einschränkung eine unangreifbare Wahrheit wird, wo der Satz „Das geht nicht“ wichtiger wird als die Frage „Warum eigentlich?“
Nicht jede vermeintlich alternativlose Entscheidung ist falsch. Aber jede Organisation sollte sich davor hüten, ihre eigenen Voraussetzungen nicht mehr zu hinterfragen. Vielleicht fällt auch in Ihrer nächsten Leitungssitzung der Satz: „Dafür gibt es keine Alternative.“ Vielleicht lohnt es sich dann, nicht sofort nach einer anderen Entscheidung zu suchen. Sondern zunächst nach der Frage, warum sie überhaupt als alternativlos erscheint. Genau dort beginnt aus meiner Sicht gute Führung.
Möchten Sie mehr über das GILT-Prinzip erfahren?
Nehmen Sie Kontakt zu Rolf Dindorf auf!
Sinn führt!
0631 6259657 (Rolf Dindorf)
Rolf Dindorf berät Leitungsebenen in Mittelstand, kommunalen Unternehmen und Verwaltungen zu Fragen der Entscheidungsfähigkeit, Führung und Mitarbeiterbindung. Sein Diagnoserahmen – das GILT-Prinzip – macht sichtbar, warum Entscheidungen in Organisationen nicht gelten, obwohl formal alles geregelt ist.
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