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Was der Fall eines Universitätsspitals über Führung, Verantwortung und Entscheidungsstrukturen zeigt
Ein Universitätsspital steht im Zentrum eines Skandals. Die Medien berichten, die Politik reagiert empört, eine Untersuchung läuft. Am Ende, das ist absehbar, werden neue Regeln beschlossen.
Ein ehemaliger Klinikdirektor mit jahrzehntelanger Erfahrung in genau diesem Haus widerspricht in einem Meinungsbeitrag der üblichen Deutung. Sein Punkt: Das Problem liege nicht bei einer einzelnen Person, die versagt hat. Es liege in einer Führungsstruktur, in der Verantwortung, Entscheidungsbefugnis und politische Kontrolle seit Jahren nicht mehr zusammenpassen.
Eine Geschichte aus erster Hand
Der Autor erzählt ein eigenes Erlebnis aus seiner Zeit als ärztlicher Direktor. Ein Klinikdirektor hatte sich illoyal verhalten — so eindeutig, dass alle Vorgesetzten sich einig waren: Diese Person muss das Haus verlassen. Sechs Wochen Behördenabstimmung später kam die Antwort der zuständigen Stelle: Man müsste ihn entlassen, aber das sei politisch nicht durchsetzbar.
Nach der Schilderung des Autors war die fachliche Entscheidung längst gefallen. Seiner Darstellung zufolge widersprach ihr niemand inhaltlich. Sie wurde dennoch nicht umgesetzt, weil die zuständige Stelle sie aus politischen Gründen nicht vollziehen wollte.
Drei Strukturprobleme, die der Autor beschreibt
Der Beitrag nennt mehrere Ursachen für diesen Zustand. Wichtige Mitarbeitende unterstehen gleichzeitig zwei verschiedenen politischen Ressorts — Gesundheit und Bildung — ohne dass klar ist, welche Seite im Konfliktfall das letzte Wort hat. Die operative Führung des Spitals wurde formal gestärkt, ohne dass die politische Aufsicht ihre tatsächliche Eingriffsmöglichkeit aufgegeben hätte. Und jede neue Krise führt nach Beobachtung des Autors zu einer weiteren Kontrollebene — was die Lage nicht klärt, sondern zusätzlich verkompliziert.
Der Autor kommt zu dem Schluss, dass selbst kleinere operative Entscheidungen dadurch mehrfach abgesichert werden müssen, bevor sie überhaupt umgesetzt werden können.
Eine Einordnung aus Sicht der Entscheidungsdiagnose
Aus meiner Sicht lässt sich dieser Fall — unabhängig von seinen Details — als Beispiel für ein Muster lesen, das in vielen Organisationen auftritt: formale Verselbständigung auf der einen Seite, fortbestehender politischer Einfluss auf der anderen, ohne dass beides klar aufeinander abgestimmt wäre.
Der Fall lässt sich anhand von vier einfachen Diagnosefragen betrachten (GILT-Prinzip). Sie helfen dabei, zwischen persönlichem Fehlverhalten und strukturellen Problemen zu unterscheiden.
Wer darf hier wirklich entscheiden? In der vom Autor beschriebenen Organisation ist das nicht eindeutig zu beantworten — operative Führung, Aufsichtsgremium und politische Ressorts beanspruchen alle Mitsprache, ohne dass eine klare Hierarchie zwischen ihnen besteht.
Gilt eine Entscheidung auch dann, wenn von anderer Seite Widerstand kommt? Die vom Autor beschriebene Doppelunterstellung wichtiger Mitarbeitender unter zwei politische Ressorts bedeutet: Eine Entscheidung der einen Seite kann durch die andere praktisch ausgehebelt werden, ohne dass sie formal aufgehoben wird.
Wer trägt die Folgen einer Entscheidung? Die politische Seite behält Einfluss auf wesentliche Entscheidungen. Die operative Führung trägt die Verantwortung für das Tagesgeschäft. Genau dieses Auseinanderfallen von Einfluss und Verantwortung beschreibt der Autor als strukturelles Problem.
Kann die Organisation ihre eigenen Entscheidungen dauerhaft tragen? Jede neue Kontrollebene, die nach einem Vorfall eingeführt wird, verteilt Verantwortung nach Beobachtung des Autors weiter, statt sie zu bündeln. Am Ende ist formal mehr geregelt — und faktisch ist niemand mehr klar zuständig.
Die eigentliche Lehre
Der Beitrag schließt mit einem Grundsatz, der sich nach meiner Einschätzung auf viele Organisationen übertragen lässt, in denen politische Kontrolle und operative Führung dauerhaft auseinanderfallen: Wer Verantwortung tragen soll, müsse auch tatsächlich entscheiden können.
Das ist kein Ruf nach mehr Regeln. Es ist eine Erinnerung daran, dass zusätzliche Regulierung ein Strukturproblem selten löst — sie verteilt Verantwortung oft nur weiter, bis sie bei niemandem mehr konkret greifbar ist.
Organisationen, die nach einer Krise reflexhaft neue Kontrollgremien einführen, sollten sich vorher eine einfachere Frage stellen: Wer entscheidet hier eigentlich wirklich — und deckt sich das mit der Person oder Stelle, die am Ende dafür geradestehen muss?
Möchten Sie mehr über das GILT-Prinzip erfahren?
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Sinn führt!
0631 6259657 (Rolf Dindorf)
Rolf Dindorf berät Leitungsebenen in Mittelstand, kommunalen Unternehmen und Verwaltungen zu Fragen der Entscheidungsfähigkeit, Führung und Mitarbeiterbindung. Sein Diagnoserahmen – das GILT-Prinzip – macht sichtbar, warum Entscheidungen in Organisationen nicht gelten, obwohl formal alles geregelt ist.
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