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Was mit der Kollegin geht, wenn sie in Rente geht
Sie ist seit zwanzig Jahren im Amt. Niemand muss ihr erklären, wie bestimmte Entscheidungen hier laufen. Sie weiß, welche Anfrage sie selbst entscheiden kann und welche sie besser kurz mit dem Bürgermeister abstimmt – nicht weil eine Dienstanweisung das vorschreibt, sondern weil sie über Jahre gelernt hat, wo die informellen Grenzen liegen.
Diese Woche räumt sie ihren Schreibtisch. Und mit ihr verschwindet ein Stück Entscheidungsfähigkeit, das diese Organisation lange gar nicht als solches erkannt hat.
Das Wissen, das nirgendwo aufgeschrieben steht
Was mit ihr geht, ist mehr als Fachwissen. Fachwissen lässt sich übergeben, dokumentieren, einarbeiten. Was tatsächlich verschwindet, ist etwas Stilleres: das Gespür dafür, welche Entscheidungen in dieser Organisation tatsächlich gelten – und welche nur auf dem Papier stehen.
Das steht in keinem Organigramm. Es lässt sich nicht in eine Checkliste packen. Es ist über Jahre entstanden, durch hunderte kleine Situationen, in denen sich gezeigt hat: Diese Entscheidung trägt, jene nicht. Diese Zuständigkeit hält auch unter Druck, jene wird im Zweifel zurückgenommen.
Ihr Nachfolger hat das Mandat. Er hat die Stellenbeschreibung, die Unterschriftenregelung, die formale Zuständigkeit. Was er nicht hat, ist ihre Erfahrung darüber, wie weit dieses Mandat im Alltag tatsächlich trägt. Führung beginnt für ihn deshalb nicht mit Gestaltung, sondern mit Vorsicht.
Entscheidungsfähigkeit: Warum der Nachfolger zögert
Also fragt er nach. Holt sich Rückversicherung, bevor er entscheidet. Wartet ab, wie eine ähnliche Entscheidung beim letzten Mal aufgenommen wurde. Das ist keine Schwäche. Es ist eine vernünftige Reaktion auf eine Unsicherheit, die niemand für ihn aufgelöst hat.
Genau hier zeigt sich ein Mechanismus, der mit dem GILT-Prinzip präzise beschreibbar wird: Ein Mandat war vorhanden. Aber die Geltung dieses Mandats – ob es auch unter Druck trägt – war nie wirklich geklärt. Sie war nur erfahrungsbasiert vorhanden, in einer einzelnen Person gespeichert. Mit ihrem Abgang verschwindet nicht das Mandat selbst, sondern das Wissen darüber, wie weit es reicht. Entscheidungsfähigkeit war hier nie Eigenschaft der Organisation – sie war Eigenschaft einer Person.
Das ist eine Mandatslücke, die jahrelang unsichtbar war, weil eine Person sie durch Erfahrung geschlossen hat, ohne dass die Organisation das je gemerkt hätte.
Ein Problem, das der demografische Wandel gerade jetzt sichtbar macht
In den kommenden Jahren verlassen in Verwaltungen und kommunalen Unternehmen besonders viele erfahrene Mitarbeitende (etwa 1,2 Mio) ihre Position altersbedingt. Das wird meist als Personalproblem beschrieben: Stellen, die schwer nachzubesetzen sind, Fachwissen, das fehlt, Einarbeitungszeiten, die sich verlängern. Mitarbeiterbindung wird in solchen Situationen oft als alleinige Antwort genannt – möglichst viele erfahrene Köpfe möglichst lange halten.
Das ist richtig, aber es beschreibt nur die halbe Wahrheit. Die andere Hälfte ist strukturell: Mit erfahrenen Mitarbeitern verschwindet oft die einzige tatsächlich funktionierende Entscheidungsstruktur, die eine Verwaltung hatte – auch wenn sie nie aufgeschrieben war. Was wie ein Generationenwechsel aussieht, ist in Wahrheit ein Moment, in dem ungeklärte Mandate, unklare Geltung und diffuse Verantwortung plötzlich sichtbar werden.
Solange die erfahrene Kollegin im Amt war, hat das niemand bemerkt. Ihr Wissen hat die Lücke kompensiert. Jetzt, wo sie geht, zeigt sich die Lücke selbst.
Was das für Führung in der Verwaltung bedeutet
Der naheliegende Reflex ist, den Nachfolger besser einzuarbeiten, ihm mehr Zeit zu geben, ihn von erfahrenen Kollegen begleiten zu lassen. Das hilft – aber es behandelt das Symptom, nicht die Ursache.
Die eigentliche Frage lautet anders: Welche Entscheidungen in dieser Organisation gelten tatsächlich, unabhängig davon, wer sie trifft? Wo hängt die Geltung einer Entscheidung an einer Person statt an einer Struktur? Diese Fragen lassen sich beantworten, bevor eine erfahrene Führungskraft geht – nicht erst danach, wenn der Nachfolger bereits zögert und die Behörde bereits ins Stocken gerät.
Das ist keine Frage der Einarbeitung. Es ist eine Frage der Klärung: Mandat, Verantwortung, Geltung und Folgen müssen so verbunden sein, dass sie auch ohne das stille Wissen einer einzelnen Person tragen. Führung, die das versäumt, vererbt ihre eigene Unsicherheit an die nächste Generation von Führungskräften.
Eine Frage, die sich lohnt, bevor die nächste Kollegin ihren Schreibtisch räumt
Wenn in Ihrer Verwaltung in den nächsten Jahren erfahrene Führungskräfte altersbedingt ausscheiden, lohnt sich eine nüchterne Bestandsaufnahme: Welche Entscheidungen tragen nur, weil eine bestimmte Person sie trägt? Und was passiert, wenn diese Person nicht mehr da ist?
Viele Verwaltungen und öffentliche Unternehmen glauben, sie verlieren mit dem Renteneintritt einer erfahrenen Kollegin vor allem Wissen. Oft verlieren sie etwas anderes: die einzige Person, die wusste, welche Entscheidungen tatsächlich gelten.
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0631 6259657 (Rolf Dindorf)
Photo: iStock (c)
Rolf Dindorf berät Leitungsebenen in Mittelstand, kommunalen Unternehmen und Verwaltungen zu Fragen der Entscheidungsfähigkeit, Führung und Mitarbeiterbindung. Sein Diagnoserahmen – das GILT-Prinzip – macht sichtbar, warum Entscheidungen in Organisationen nicht gelten, obwohl formal alles geregelt ist.
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