- Warum Teams in Verwaltungen gegeneinander arbeiten - 11. August 2026
- Wenn Entscheidungen alternativlos erscheinen - 16. Juli 2026
- Sie verstehen nicht, wie es zu dieser Entscheidung kommen konnte? - 6. Juli 2026
Wenn schlechte Zusammenarbeit nicht im Team beginnt, sondern an den Schnittstellen zwischen Bereichen
In der Abteilungsleiterrunde sind sich eigentlich alle einig: Die Zusammenarbeit müsste besser werden. Informationen kommen zu spät, Entscheidungen werden nicht abgestimmt, und sobald ein Thema mehrere Bereiche betrifft, beginnt die Diskussion darüber, wer sich darum kümmern soll.
Schnell fallen die bekannten Begriffe: Silodenken, mangelnde Kommunikation, Schnittstellenproblematik oder fehlender Teamgeist. Das klingt plausibel. Aber es erklärt nicht, warum dieselben Führungskräfte innerhalb ihres eigenen Bereichs oft sehr gut zusammenarbeiten. Vielleicht beginnt das Problem also gar nicht im Team.
Wenn Zusammenarbeit an der eigenen Zuständigkeit endet
Verwaltungen sind arbeitsteilig organisiert. Das müssen sie sein. Klare Zuständigkeiten schaffen Fachlichkeit, Verlässlichkeit und rechtliche Sicherheit. Schwierig wird es, sobald ein Problem nicht mehr innerhalb einer Zuständigkeit gelöst werden kann.
Eine Fachabteilung braucht eine Entscheidung des Personalbereichs. Das Jugendamt ist auf Informationen eines anderen Amtes/Dezernats angewiesen. Für ein Digitalisierungsprojekt müssen mehrere Ämter ihre bisherigen Abläufe verändern. Eine kommunale Strategie betrifft plötzlich fast die gesamte Verwaltung. Dann reicht es nicht mehr, dass jeder seinen eigenen Bereich gut führt.
Eine Amtsleitung schützt ihre knappen personellen Ressourcen. Der Personalbereich achtet auf einheitliche Verfahren. Die Kämmerei weist auf finanzielle Folgen hin. Die Verwaltungsleitung möchte ein politisch wichtiges Vorhaben voranbringen. Keine dieser Positionen muss falsch sein – und trotzdem kommt die Organisation nicht weiter.
Jeder hat gute Gründe – aber wer entscheidet?
Sobald mehrere berechtigte Interessen aufeinandertreffen, braucht es mehr als gute Zusammenarbeit. Es muss geklärt sein, was im Konfliktfall Vorrang hat, wer eine Entscheidung treffen kann und was die beteiligten Bereiche anschließend verbindlich beitragen müssen.
Fehlt diese Klärung, geschieht etwas sehr Menschliches: Jeder verteidigt zunächst seinen Verantwortungsbereich. Was von außen wie Silodenken aussieht, kann aus Sicht der Beteiligten vollkommen nachvollziehbar sein.
Die Amtsleitung, die kein zusätzliches Personal für ein Projekt freigibt, blockiert vielleicht nicht aus mangelndem Teamgeist. Sie weiß schlicht, welche anderen Aufgaben dann liegen bleiben. Die Kämmerei, die vor einer Entscheidung warnt, will nicht unbedingt verhindern – sie trägt eine andere Verantwortung.
Genau hier beginnt die interessante Frage: Arbeiten die Beteiligten wirklich schlecht zusammen – oder fehlt der Organisation eine belastbare Antwort darauf, wie sie mit solchen Zielkonflikten umgeht?
Mehr Kommunikation hilft – aber sie kann die Entscheidung nicht ersetzen
An dieser Stelle werden häufig Teamentwicklungstage angesetzt. Die Beteiligten sollen transparenter kommunizieren, mehr Verständnis füreinander entwickeln und stärker als gemeinsames Team handeln. Das kann sehr sinnvoll sein – aber ein Team kann sich hervorragend verstehen und trotzdem feststecken.
Wenn drei Bereiche unterschiedliche Ziele verfolgen und keiner klären kann, welches Ziel im Konfliktfall Vorrang bekommt, löst ein weiteres Gespräch den Konflikt nicht. Man versteht anschließend vielleicht besser, warum die anderen nicht nachgeben können. Entschieden ist damit noch nichts – und dann kann Abstimmung schnell zur Ersatzhandlung werden:
„Lass uns da noch mal gemeinsam draufschauen.“
„Das sollten wir noch einmal mit allen abstimmen.“
„Vielleicht nehmen wir das in die nächste Runde.“
Solche Sätze sind nicht automatisch Ausdruck einer schlechten Besprechungskultur. Manchmal zeigen sie schlicht, dass niemand die offene Frage verbindlich schließen kann – oder schließen will.
Aus einem Strukturproblem wird mit der Zeit ein Teamproblem
Das bleibt nicht folgenlos. Wenn dieselben Konflikte immer wieder auftreten, beginnen Menschen, das Verhalten der anderen persönlich zu erklären.
„Die blockieren immer.“
„Mit denen kann man nicht arbeiten.“
„Die denken nur an ihren eigenen Bereich.“
Spätestens jetzt ist aus dem ursprünglichen Strukturproblem tatsächlich ein Beziehungsproblem geworden. Misstrauen wächst, Informationen werden vorsichtiger weitergegeben, der eigene Bereich wird stärker abgesichert – und beim nächsten gemeinsamen Projekt startet die Zusammenarbeit bereits mit einer negativen Erwartung.
Die Diagnose „schlechte Zusammenarbeit“ stimmt inzwischen also durchaus. Nur erklärt sie noch nicht, wie es dazu gekommen ist. Wer jetzt ausschließlich am Teamklima und der Psychologie arbeitet, kann die Beziehungen verbessern – und trotzdem dafür sorgen, dass sich beim nächsten Zielkonflikt dasselbe Muster wiederholt.
Manche Teamprobleme brauchen zwei Antworten
Struktur und Team gegeneinander auszuspielen wäre deshalb zu einfach. Nicht jedes Problem lässt sich mit einer neuen Zuständigkeitsregel lösen. Menschen können durchaus schlecht kommunizieren, Konflikte vermeiden, Informationen zurückhalten oder persönliche Interessen verfolgen. Und umgekehrt hilft die beste Teamentwicklung wenig, wenn Führungskräfte dauerhaft Verantwortung für Ergebnisse tragen, über deren Voraussetzungen sie kaum entscheiden können.
Oft braucht es beides: eine Klärung der Zusammenarbeit und eine Klärung der Bedingungen, unter denen Zusammenarbeit stattfinden soll.
Das verändert auch die Frage, mit der eine Teamentwicklung beginnt – nicht nur Wie können wir besser miteinander arbeiten?, sondern auch Was bringt uns eigentlich gegeneinander auf? Was gilt, wenn es schwierig wird?
An dieser Stelle hilft das GILT-Prinzip weiter. Es zwingt nicht jedes Teamproblem in dieselbe Erklärung, sondern stellt vier unterschiedliche Fragen:
Geltung: Was ist entschieden – und gilt diese Entscheidung auch dann noch, wenn Widerstand entsteht?
Instanz: Wer darf entscheiden, wenn mehrere berechtigte Interessen nicht zusammenpassen?
Last: Wer trägt die Folgen, die zusätzliche Arbeit oder das Risiko einer Entscheidung?
Tragkraft: Hat die Organisation überhaupt die Zeit, das Personal und die Mittel, um das Vereinbarte umzusetzen?
Manchmal zeigt sich dabei ein echtes Instanzproblem: Niemand weiß, wer den Zielkonflikt entscheiden darf. In einem anderen Fall ist die Zuständigkeit vollkommen klar, die zuständige Führungskraft entscheidet – nur wird die Entscheidung beim ersten Protest wieder geöffnet. Oder alle wissen, was zu tun wäre, aber kein Bereich kann die zusätzliche Arbeit noch bewältigen.
Das sieht von außen jeweils nach schlechter Zusammenarbeit aus. Die Ursachen sind jedoch sehr unterschiedlich.
Das betrifft auch Motivation und Mitarbeiterbindung
Wer regelmäßig erlebt, dass bereichsübergreifende Vorhaben an denselben Abstimmungsschleifen hängen bleiben, lernt daraus: Manche bringen weniger Vorschläge ein, andere konzentrieren sich stärker auf den eigenen Bereich, wo sie wenigstens noch etwas bewegen können. Gerade engagierte Führungskräfte und Mitarbeitende merken schnell, wo Einsatz Wirkung erzeugt und wo er regelmäßig versandet.
Deshalb hängt Mitarbeiterbindung auch mit einer unscheinbaren Erfahrung zusammen: Führt Zusammenarbeit zu einer Entscheidung – oder nur zur nächsten Abstimmungsrunde?
Gute Teamarbeit beginnt nicht immer beim Team
Wenn Bereiche gegeneinander arbeiten, lohnt es sich deshalb, nicht sofort nach mangelndem Teamgeist zu suchen. Es kann ein echtes Beziehungsproblem geben, fehlende Kommunikation oder über Jahre verhärtete Konflikte. Aber es kann genauso gut sein, dass sich die Beteiligten innerhalb einer ungeklärten oder starren Struktur einfach konsequent verhalten.
Die wichtigere Frage lautet dann nicht Warum arbeiten diese Menschen nicht besser zusammen?, sondern Was bringt vernünftige Menschen in dieser Organisation immer wieder in eine Situation, in der sie gegeneinander arbeiten müssen?
Diese Frage führt häufig weiter, denn manche Teams brauchen keinen weiteren Appell an bessere Zusammenarbeit. Sie brauchen eine Klärung, die gute Zusammenarbeit überhaupt erst möglich macht.
Möchten Sie mehr über das GILT-Prinzip erfahren?
Nehmen Sie Kontakt zu Rolf Dindorf auf!
Sinn führt!
0631 6259657 (Rolf Dindorf)
Photo: iStock (c)
Rolf Dindorf berät Leitungsebenen in Mittelstand, kommunalen Unternehmen und Verwaltungen zu Fragen der Entscheidungsfähigkeit, Führung und Mitarbeiterbindung. Sein Diagnoserahmen – das GILT-Prinzip – macht sichtbar, warum Entscheidungen in Organisationen nicht gelten, obwohl formal alles geregelt ist.
Schreibe einen Kommentar