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Das aktuelle Gutachten vom Februar 2026 mit dem Titel „Wirksam und praxisnah regieren durch Evaluierung und Praxischecks“ der Prognos AG zu Evaluierungen und Praxischecks stellt eine berechtigte Frage: Wie lassen sich Gesetze wirksamer, praxistauglicher und weniger bürokratisch gestalten? Die Antwort liegt zunächst nahe: bessere Analysen, klarere Kriterien, mehr Rückkopplung aus der Praxis.
Und tatsächlich zeigt die Untersuchung, dass vieles davon bereits existiert. Evaluierungen finden statt. Praxischecks liefern Hinweise aus dem Vollzug. Daten liegen vor. Trotzdem bleibt ein irritierender Befund: Die Wirkung dieser Instrumente ist begrenzt.
Das Gutachten für den Nationalen Normenkontrollrat (NKR) benennt dafür mehrere Gründe. Ergebnisse werden nicht konsequent genutzt. Empfehlungen versanden im politischen Prozess. Zuständigkeiten sind verteilt. Zeitlogiken passen nicht zusammen. Fachliche Evidenz trifft auf politische Interessen.
Das ist alles richtig. Und doch bleibt eine entscheidende Frage offen:
Warum führen selbst gute Erkenntnisse nicht automatisch zu besseren Entscheidungen?
Erkenntnis ist vorhanden – Geltung nicht
Das Gutachten stellt fest, dass in Zeiten multipler Krisen der Unmut über eine „rückläufige Handlungsfähigkeit des Staates“ wächst. Es stützt die These des Unternehmensberaters Rolf Dindorf, dass Führung und Verwaltung wieder „trittfest“ werden müssen.
Ein zentraler Gedanke des Gutachtens ist die Forderung nach klaren „Verwendungspfaden“. Also der Frage, wie Ergebnisse von Evaluierungen tatsächlich in politische Entscheidungen und praktische Umsetzung gelangen. Das ist mehr als eine methodische Frage. Es ist eine strukturelle.
Denn in der Praxis passiert häufig Folgendes:
Eine Evaluierung zeigt klar, wo ein Gesetz nicht wirkt. Ein Praxischeck macht konkrete Probleme im Vollzug sichtbar. Die Analyse ist sauber, die Empfehlungen nachvollziehbar.
Und trotzdem ändert sich wenig. Nicht, weil die Erkenntnis fehlt. Sondern weil unklar bleibt, wer daraus verbindlich handelt.
Ein Beispiel aus der Praxis des Mittelstands
Ein Unternehmen mit 450 Mitarbeitern investierte zwei Jahre in die Evaluierung seiner internen Projektsteuerung. Externe Berater lieferten exzellente Daten (Information), die Schwachstellen waren schwarz auf weiß dokumentiert. Die Analyse war sauber, die Empfehlungen logisch.
Doch im entscheidenden Moment blieb die Geltung aus: Im Führungskreis konnte man sich nicht auf ein klares Mandat einigen, wer die (teils schmerzhaften) strukturellen Konsequenzen aus der Analyse ziehen darf. Das Ergebnis? Ein 120-seitiger Bericht im Regal – und ein Team, das die Lust an der Veränderung verlor. Hier zeigt sich exakt das, was das NKR-Gutachten für die staatliche Ebene beschreibt: Wir ersticken an Erkenntnissen, während die Entscheidungsfähigkeit verhungert.
Das eigentliche Problem liegt vor der Umsetzung
Hier wird die Verbindung zum GILT-Prinzip sichtbar.
Das Gutachten beschreibt implizit ein Muster, das viele Organisationen kennen – nicht nur in der Gesetzgebung:
- Es gibt Wissen, aber keine klare Instanz, die entscheidet.
- Es gibt Empfehlungen, aber keine gebundene Verantwortung.
- Es gibt Hinweise auf Probleme, aber keine tragfähigen Folgen.
Mit anderen Worten: Die Entscheidung ist vorbereitet – aber ihre Geltung bleibt offen. Das ist kein methodisches Problem. Es ist ein Problem der Entscheidungsfähigkeit.
Praxisbeobachtung: Wo Evaluierung ins Leere läuft
In der Zusammenarbeit mit Leitungsebenen zeigt sich ein ähnliches Bild. Berichte sind mehr als genug vorhanden. Probleme sind bekannt. Maßnahmen sind formuliert. Und dennoch werden Themen erneut aufgerufen. Werden Entscheidungen relativiert. Werden Verantwortlichkeiten verschoben. Werden Entscheidungen vermieden.
Was fehlt, ist selten Analyse. Was fehlt, ist Verbindlichkeit, Mut und Entschlusskraft.
Entscheidungen: Was sich daraus praktisch ableiten lässt
Wenn Evaluierungen und Praxischecks mehr sein sollen als ein zusätzliches Instrument, braucht es drei Klärungen – vor, nicht nach der Analyse:
1. Mandat klären
Wer entscheidet verbindlich über die Konsequenzen der Evaluierung? Nicht abstrakt („die Hausleitung“, „das Ressort“), sondern konkret: Wer trägt die Entscheidung – auch gegen Widerstände?
2. Verantwortung binden
Wer sorgt dafür, dass die beschlossenen Änderungen im Alltag umgesetzt werden? Nicht als Prozessverantwortung, sondern als persönliche Verantwortung.
3. Folgen sichtbar machen
Was passiert, wenn die Erkenntnisse nicht umgesetzt werden? Solange das folgenlos bleibt, entsteht genau das, was das Gutachten beschreibt: Erkenntnis ohne Wirkung.
Ein anderer Blick auf „bessere Rechtsetzung“
Das Gutachten denkt in Richtung bessere Methoden, bessere Prozesse und bessere Nutzung von Ergebnissen. Das ist notwendig – aber nicht ausreichend. Denn die eigentliche Hebelwirkung liegt nicht in der Qualität der Analyse, sondern in der Verbindlichkeit der Entscheidung.
Oder anders formuliert: Nicht jede Evaluierung braucht mehr Tiefe. Viele brauchen mehr Geltung.
Fazit für den politischen Betrieb
Das Gutachten zeigt eindrucksvoll, wie viel Wissen im System vorhanden ist – und wie begrenzt dessen Wirkung bleibt. Es liefert damit unbeabsichtigt einen wichtigen Hinweis. Das Problem liegt nicht zuerst in der Analyse von Politik. Sondern in der Statik von Entscheidung. Solange Mandat, Verantwortung und Folgen nicht eindeutig verbunden sind,
bleiben auch gute Evaluierungen das, was viele schon kennen:
Ein weiterer Bericht.
Möchten Sie mehr über das GILT-Prinzip erfahren?
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0631 6259657 (Rolf Dindorf)
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