8 Punkte, die bei der agilen Verwaltung nicht berücksichtigt werden

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Rolf Dindorf

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Gibt es beim Organisationsansatz der agilen Verwaltung blinde Flecken?
In der Begeisterung über das agile Arbeiten in der öffentlichen Verwaltung werden zahlreiche Punkte ausgeblendet, die entweder nicht in das Weltbild passen oder schlicht nicht auf dem Radarschirm der Propheten sind. Damit der sinnvolle Ansatz ‚agile Verwaltung‘ nicht Schiffbruch bei der Einführung im öffentlichen Dienst erleidet sind folgende Punkte zu berücksichtigen:

1. Vom Stückwerk zur Strategie reift die Idee einer agilen Verwaltung nur, wer den Personalrat mitdenkt
2. Vom Musterschüler zum Sorgenkind wandelt sich der Organisationsansatz agiles Arbeiten in der Kommunalverwaltung bei der unberücksichtigten politischen Verwaltungsspitze
3. Wer über selbstorganisierte Teams oder Abbau von Hierarchie in der öffentlichen Verwaltung spricht muss konsequenterweise den Statusverlust von Führungskräften mitdenken
4. Im Fokus steht auch selten die Frage der Arbeitsplatzbewertung. Wer wird wie eingruppiert bei selbstorganisierter Teamarbeit?
5. Spannungsfelder des strategischen Personalmanagements: Was passiert mit Mitarbeitenden, die nicht mithalten können respektive nicht wollen?
6. Leo Trotzki sprach von der permanenten Revolution. Die Arbeitskultur der agilen Verwaltung zeichnet sich in Reinkultur durch ständige Innovation, Kreativität und Veränderung aus. Was bedeutet dass, wenn Mitarbeitende in der Behörde bis 67 unter diesen Bedingungen von New Work arbeiten müssen?
7. Damit die agile Verwaltung keine kurzlebige Mode in der öffentlichen Hand wird muss auch über unrealistische Erwartungshaltungen gesprochen werden
8. Das wunderbare Märchen von der Fehlerkultur klingt nachvollziehbar. Doch messerscharf sollte geklärt werden, welche Fehler tolerierbar und welche nicht akzeptabel sind. Außerdem gehen Fehler mit vermeintlicher  Ressourcenverschwendung einher.

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