Agilität in der öffentlichen Verwaltung – Das Interview mit Thomas Michl

Die agile Verwaltung ist in aller Munde. Wie kann man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte für mehr Agilität im öffentlichen Dienst motivieren? Ein Appetitmacher dafür ist das folgende Interview mit Thomas Michl.

1. Wie gewinnt man die Herzen der Führungskräfte für eine agile Verwaltung?

Spannende Frage. Frei nach Augustinus: In dem man selbst für die Idee der agilen Verwaltung brennt. In der Praxis geht es darum, zu zeigen, welchen Mehrwert die Agilität bietet und dass die Idee – eben nicht, wie gerne geglaubt wird – Anarchie und die Abschaffung der Führungskraft bedeutet. Ganz im Gegenteil. Es gibt ein schönes Beispiel für öffentliche Aufgaben mit einer sehr langen Tradition, die hochgradig lean, agil und sogar unternehmensdemokratisch ist: die Freiwillige Feuerwehr. In einer Freiwilligen Feuerwehr finden sich dies alles wieder. Und nur so kann sie auch funktionieren. Damit wird die Idee der agilen Verwaltung auch für Führungskräfte sehr schnell verständlich.
Daher glaube ich, dass man die Herzen von Führungskräften dadurch gewinnt, in dem man ihnen zeigt, wo sie bereits hochgradig agil sind. Sie verstehen dann sehr schnell, dass es eben kein akademisches Hirngespinst ist, sondern ihnen das Leben als Führungskraft insofern erleichtert, als dass sie sich auf ihre eigentliche Aufgabe als Führungskraft fokussieren könne, statt im Mikromanagement zu ersticken.
Ein zweiter Aspekt ist sicherlich auch, Agilität konkret erlebbar zu machen. Kollegen aus einer Stadtverwaltung haben berichtet, dass sie Lean Coffee – ein Format für den offenen Wissensaustausch basierend auf agilen Prinzipien – als regelmäßigen öffentlichen Teil der Kommunikation in ihrem Fachbereich (einer Stadtverwaltung) eingeführt haben. Am Anfang waren die Führungskräfte skeptisch. Aber bereits nach dem ersten Mal ist die Skepsis der Begeisterung gewichen und sie haben begonnen sich dem Thema Agilität als solches zu öffnen.

2. Worin liegen die Stärken einer agilen Verwaltung?

Die größte Stärke liegt in ihrer Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit, ohne dabei den Blick für das Ganze aus dem Auge zu verlieren. Sie ist in der Lage Antworten auf komplexe Herausforderungen zu entwickeln, in dem sie sich durch ein iterativ-inkrementelles Vorgehen im Sinne eines organisatorischen Lernens der bestmöglichen Lösung annähert. Das schnelle Lernen, verringert da Risiko von Fehlentscheidungen. Wir dürfen nicht vergessen, die öffentliche Verwaltung agiert in fast allen zentralen Lebensbereichen, unserer Gesellschaft und hat mit ihrem Handeln einen sehr großen Einfluss auf die Menschen. Auch wenn es vielen oft nicht bewusst ist.

3. Haben Hierarchien noch ihre Berechtigung?

Ja, hat sie. Nicht in ihrer unitarisch-zentralistischen Form des unreflektierten „Oben sticht Unter“. Ich sehe das Problem nicht in der Hierarchie selbst. Sie bedeutet lediglich ein Über- und Unterordnungsverhältnis. Selbst bei einer lateralen Führung haben wir ein Über- und Unterordnungsverhältnis, bei dem eine Gruppe die Führungsrolle einer Person Kraft derer fachlichen Autorität anerkennt und damit eine Hierarchie. Und selbst föderale Systeme, mit ausgeprägtem Subsidiaritätsprinzip, kennen hierarchischen Beziehungen. Darüber hinaus ist die Hierarchie ab einer bestimmten Organisationsgröße zu kaum vermeiden.

Eine Hierarchie ist ein Strukturelement unter vielen. Die Frage, die sich mir stellt, ist nicht, ob Hierarchien ausgedient haben, sondern wie Hierarchien legitimiert und gelebt werden. Wie sind sie ausgestaltet und wie werden sie eingesetzt? Wie transparent ist die Kommunikation, wie wird die hierarchische Beziehung begründet und ist die Begründung sinnvoll? Hierarchie hat dann ihre Berechtigung, wenn sie effektiv und effizient begründet wird und für alle Beteiligten Sinn macht. D. h. Transparenz und Kommunikation spielen für die Qualität der Beziehung eine entscheidende Rolle und genau darauf sollten wir bei der Diskussion wesentlich mehr abzielen. Das – unter dem Fähnchen der Agilität und New Work weit verbreitete – undifferenzierte Hierarchieverdammen ist nicht zielführend und vernachlässigt die Komplexität, mit der wir alle zu tun haben.

4. Wie begeisterte ich Mitarbeiter für einen agilen Projektmanagementansatz am Beispiel Einführung der eAkte mit Scrum?

Wie bei den Führungskräften auch, denke ich, dass das aktive Vor- und Erleben eine zentrale Rolle spielt, um die Sorgen und Ängste zu nehmen und Begeisterung zu entfachen. Bezogen auf die Einführung der eAkte ist die Beteiligung der Betroffenen selbst, mit ein zentraler Aspekt, mit dem sich für Scrum werben lässt. Sie sind selbst Mitgestalter, können in vergleichsweise kurzen Feedbackzyklen immer wieder ihre Ideen, Gedanken, Anregungen und Beobachtungen einspeisen. Im klassischen Projektmanagement wird gestartet und das Projektteam arbeitet vor sich hin, berichtet bestenfalls einem strategischen Lenkungskreis (der in den seltensten Fällen einen Querschnitt der Mitarbeiter repräsentiert) und am Ende des Projekts werden die Mitarbeiter mit dem Ergebnis konfrontiert, mit dem sie dann Leben müssen. Anpassungen sind dann nicht mehr möglich. Scrum hingegen sieht vor, dass spätestens alle vier Wochen konkret erlebbare Zwischenstände einem breiten, interessierten Kreis der Anspruchsberechtigten vorgestellt wird, in dem diese dann die Möglichkeit haben, ausgiebig Hinweise und Anregungen zur Weiterentwicklung zu geben. Die Mitarbeiter haben die Chance selbst zu gestalten.

5. Welche Agilen Ansätze lassen sich außer Scrum in der öffentlichen Verwaltung einsetzen?

Der agile Methodenkoffer ist groß. Da findet sich sehr vieles, dass ich für sinnvoll erachte. Beispielsweise halte ich Kanban mit seinen vielfältigen Möglichkeiten für einen geeigneten Rahmen zur Team- und Aufgabenorganisation jenseits von Projekten. Insbesondere dann, wenn es um die Weiterentwicklung von Prozessen und Abläufen geht. Auch lässt sich Kanban sehr gut zur strategischen Portfolio-Steuerung nutzen. Und selbst im Projektkontext kann die Kombination von Scrum und Kanban Teams dabei helfen, sich zu verbessern.
Das bereits erwähnte Lean Coffee-Format ist ein weiteres Beispiel, wie auf niederschwelligem Niveau bereits mit agilen Ansätzen im Alltag der Wissensaustausch zwischen den „Fachsilos“ befördert werden kann. Alles was es dafür braucht, ist ein Raum, einen Zeitnehmer, ein Flipchart und ein paar Post-its. Die Vorbereitungszeit ist minimal. Die Wirkung enorm. So lässt sich auf diese Art und Weise ein regelmäßiges Mini-Open-Space-Event in den Alltag integrieren, dass den Austausch zwischen den Mitarbeitern befördert.
Ein weiterer Ansatz, den ich mir als Teil der strategischen Steuerung vorstellen kann, ist Objektivs und Key Results. Eine Weiterentwicklung des Managements by Objektives (Führung durch Ziele), dass im Kern darauf basiert, dass strategische Ziele mit Schlüsselergebnissen gekoppelt werden und in einem vierteljährlichen Rhythmus einer Feedbackschleife mit Anpassung an neue Erkenntnisse unterzogen wird. Die Rollen und der Prozess ähneln Scrum. Das wäre möglicherweise auch eine Idee, um zum Beispiel auf der kommunalen Ebene, die Zusammenarbeit zwischen der Verwaltung auf der einen Seite und der Kommunalpolitik (dem Gemeinderat) stärker zu verzahnen.
Das sind nur drei weitere beispielhafte Möglichkeiten, die ich mir in diesem Kontext vorstellen kann.

Über Thomas Michl
Thomas Michl ist Verwaltungswissenschaftler, Gründungsmitglied und Vorsitzender des Forums Agile Verwaltung. Der 2014 gegründete Verein versteht sich als Netzwerk der agilen Verwaltungspraktiker für den kollegialen Austausch. Michl selbst war über 9 Jahre in einer Kommunalverwaltung im Bereich Kultur und Bürgerschaftliches Engagement u. a. als Amtsleiter tätig. Seit Juni 2018 berät er als Agile Coach Verwaltungen und Unternehmen auf dem Weg hin zu einer agilen Organisation.


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