Wie können wir dem Fachkräftemangel begegnen und unsere Arbeitskultur neu gestalten?
Viele kommunale Verwaltungen müssen sich fragen, ob sie den Anforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht werden. Das gemeinsame Auftreten der Treiber Demographie, digitaler Wandel, ökologische Herausforderung sowie Wertewandel führt zu einem Komplexitätsschub. Gleichzeitig dreht sich die Welt immer schneller. Die agile Verwaltung könnte eine Antwort darauf sein. Wir fragen bei kommunalen Experten nach.
Heute mit Dr. Björn Appelmann, Leiter Stabsstelle für Verwaltungs- und Managemententwicklung in Karlsruhe.
1. Traditionelle Methoden und Ansätze haben sich doch bewährt. Können wir nicht einfach so weiter machen wie bisher?
Mit der voranschreitenden Digitalisierung, Internationalisierung und der erhöhten Komplexität durch vielseitige und nicht immer vorauszusehende Zusammenhänge werden die Anforderungen, die an die Verwaltung gestellt werden immer höher und komplexer. In diesem Zuge steigen auch die Erwartungen seitens der Bürgerinnen und Bürger, der Unternehmen und der Organisationen, die ihre Verwaltung hinsichtlich Partizipationsmöglichkeiten, Zugänglichkeit von Informationen, aber auch zeitnahe, bürgernaher und nachvollziehbarer Entscheidungen.
Die für die Verwaltung üblichen Entscheidungsprozesse sind für die Bürgerinnen und Bürger oft nicht ausreichend transparent und nachvollziehbar. Das Gleiche gilt bei einer Großstadtverwaltung auch für die interne Transparenz; diese ist oft nicht hinreichend gewährleistet, so dass es bei hochkomplexen Fragestellungen, bei denen es keine klare Zuständigkeit gibt – und geben kann – in den bisherigen Strukturen oft zu Doppelarbeiten kommt. All das bedeutet unterm Strich unnötiger Zeitaufwand. Bei komplexen Vorhaben bewährt sich daher eine frühzeitige bereichsübergreifende Zusammenarbeit, unter Einbindung vieler Sichtweisen und der breiten Expertise sowohl aus Stadtverwaltung als auch der Stadtgesellschaft. Moderation, Offenheit und Austausch sind hier gefragt. Als Ergebnis kann es dann zu schnelleren, innovativeren und nachhaltigeren Lösungen kommen. Soweit die Vision.
Um den gestellten Anforderungen gerecht zu werden, musste auch die Stadt Karlsruhe ihre gewohnten Kommunikationsstrukturen und Arbeitsweisen kritisch hinterfragen und hat entsprechend einen Veränderungsprozess – den IQ Prozess – auf den Weg gebracht, der zu mehr Dynamik und Agilität im Verwaltungshandeln führen soll.
2. Was steckt hinter der Idee „Karlsruhe: innovativ und quer“
Das Ziel der IQ Arbeitsweise ist bei komplexen dezernatsübergreifenden Projekten durch frühzeitige Quervernetzung und den Einsatz agiler Arbeitsmethoden (z.B. Scrum, Innovation Labs, Design Thinking) zu schnelleren, zielgruppenspezifischeren, innovativeren sowie qualitativ besseren Arbeitsergebnissen zu kommen. „Innovativ“ meint eine gewünschte agile, kreativitäts- und innovationsförderliche Arbeitsweise sowie „quer“ im Sinne einer beabsichtigten Quervernetzung, die Wege abkürzen und über Fach- und Hierarchiegrenzen hinweg funktionieren soll.
3. Wie viel Agilität ist für eine Kommunalverwaltung verkraftbar?
Grundsätzlich sehe ich bei Verwaltungen noch keine Grenzen beim Einsatz agiler Methoden; hier ist vieles Möglich. Während wir in Deutschland mit unseren agilen Vorhaben noch in den so genannten Kinderschuhen stecken, sind unsere skandinavischen Nachbarn bereits weiter. Ein gern genanntes Beispiel ist die schwedische Kommune Ängelholm, die sich als „erste agile Kommune Schwedens“ bezeichnet. Hier wurde der kompletten Stadtverwaltung eine fluide Organisationsstruktur gegeben und es werden in verschiedenen Bereichen dabei agile Arbeitsmethoden eingesetzt. Gerade im Zuge der voranschreitenden Digitalisierung stehen viele Neuerungen für die Verwaltung an, die durch agile Methoden schneller und innovativer umgesetzt werden könnten.
4. Welche Anforderungen stellt eine agile Verwaltung an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Die Einführung agiler Arbeitsweisen in eine hierarchisch geprägte Stab-Linienorganisation bedarf eines Prozesses, der zum einen moderiert aber auch erlernt werden muss. Dies erfordert von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einerseits die Offenheit für Neues und der Wille zur Mitgestaltung, andererseits sollte der Veränderungsprozess auch so gestaltet werden, dass er Struktur und Sicherheit vermittelt, um Ängste, Unsicherheiten und Widerstände aufzugreifen sowie neue Denk- und Handlungsweisen etablieren zu können.
Vielen herzlichen Dank für die Beantwortung der Fragen
Rolf Dindorf
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